多米体育项目是建筑施工企业生产的载体，项目管理是建筑施工企业管理的基础。很多建筑施工企业对项目多采取的是风险抵押金的方式，如果项目结算之后没有发生任何质量安全事故，项目款项全部结算清楚，项目人员将会拿回自己缴纳的抵押金。但项目抵押金的方式本身是种约束机制，一是项目抵押金本身并没有任何增值，二是很多项目的结算周期非常长。这种约束机制，对于激发项目人员活力和主动性收效甚微。

　　由于行业深度洗牌、资质改革、建筑施工技术和环保要求逐年增高、传统生产模式成本不断升上等因素，建筑施工企业面临着非常大的生产经营压力，再加上建筑行业高度市场化、人才流动性极高，因此在企业内部需要建立项目激励机制，而不是约束机制，将项目人员个人收益同项目整体收益捆绑，充分激发项目人员的积极性和主动性，显得尤为重要。

　　建筑工程项目的特点是工作面多、定制生产、生产工艺复杂、管理内容广（成本、进度、安全、质量、人员多米体育、业主关系等），因此也决定了建筑工程项目组织的特点是项目部/公司因项目而变、需均衡组织施工、受社会及自然环境因素影响大、施工协调范围广、过程中不仅需要组织内部生产还需要维护业主关系。

　　因此，对于项目激励而言，非常重要的是明晰人才关键价值、清晰定义项目目标达成的关键绩效点、过程控制、及时激励。在项目激励中，需要把握好以下三个“一”和“多”。

　　建筑工程项目人员的工作多以施工项目为基础，其具体的岗位价值也都是通过项目来体现的。因此建筑工程项目人员的发展通道和一般的职能人员不尽相同，职能人员的通道多为单一且直线的，例如助理-主办-主管-经理等等，其薪酬、绩效等都是基于此通道层级来进行设计的。项目人员的角色是多重的，一条是专业通道多米体育，如助理工程师-工程师-主管工程师等等多米体育，另一条是项目角色，如管理员-高级管理员-部长-项目副经理-项目经理等等。其中项目角色是变化的，由于项目人员专业层级及实际绩效表现来确定在不同规模项目中的角色，这个角色才是决定其薪酬、项目激励、绩效等最关键的因素。由于建筑工程项目人员在不同项目中承担的角色不尽相同，且有可能同时复用多个项目，因此项目激励是随着具体项目情况而进行变动的。

　　这种专业发展通道和项目角色相关联的方式，一方面明确了不同类型、不同合同额项目各个层级人员的专业要求及项目经验，另一方面能够帮助工程项目人员不断提高自身的专业能力以适合更大规模的项目多米体育。

　　建筑工程项目的目标都是保质完成项目进度，这也确实是项目激励能不能完全落地的关键目标。但是对于不同项目，做项目激励时的重点会有所差异，有的项目关注利润、有的项目关注质量安全进度多米体育、有的项目关注成本，因此对于大奖金包的核算指标的选取会关注不同的重点。但对于不同项目来说，辅指标其实都会涵盖方方面面，例如选取利润为主指标的，辅指标就会体现在不同的关键节点，如关键节点会关注项目的质量、进度、安全、客户满意度、回款率等；例如选取质量进度安全为主指标的，除了过程节点关注之外，同时针对于有可能不太好考核的利润等指标会采取成本奖等单项奖奖励的方式。因此，对于建筑工程项目而言，应关注项目施工质量、施工进度、施工效益等方方面面的因素，项目激励采取主指标定奖金包大小，辅指标定考核指标的方式，不同项目选取不同的主辅指标。

　　几乎所有的建筑工程项目都不是以年作为生产阶段的，要么跨年甚至跨多年，要么就是几个月内就能竣工。因此对于项目，要划分为与项目施工周期相匹配的多个关键里程碑来进行考核，牵引项目施工人员关注真正的阶段性的项目目标。关键里程碑可包括关键节点（一年最多2-3个）、竣工节点、结算节点，这些节点要有明确的作业目标或者阶段性目标，开工节点等不太建议作为考核节点。